Desenvolvimento comercial internacional

Há empresas que chegam a um determinado momento da sua história e descobrem que aquilo que sabem fazer já não cabe inteiramente dentro das fronteiras onde aprenderam a fazê-lo, não porque o mercado de origem se tenha tornado pequeno, nem porque seja obrigatório crescer, palavra que nestes tempos se pronuncia como se todas as coisas vivas tivessem de aumentar incessantemente para provar que continuam vivas, mas porque existe algures uma fábrica, uma empresa de engenharia, um integrador, um distribuidor, um responsável de produção ou simplesmente alguém diante de um problema concreto que poderia beneficiar daquilo que essa empresa fabrica. Entre uns e outros, porém, há uma distância que o mapa mede mal. Madrid pode estar a duas horas de Lisboa, Paris a pouco mais de duas horas de Madrid, e contudo duas empresas separadas por uma viagem tão curta podem passar vinte anos sem saber que têm razões para falar uma com a outra. É nesse espaço, que não é apenas geográfico, que existe a Myralbe.

A Myralbe é uma empresa de desenvolvimento comercial internacional. Dito assim parece simples, talvez excessivamente simples, porque as definições têm este inconveniente, conseguem arrumar numa frase aquilo que na realidade exige meses ou anos de trabalho. O que fazemos é ajudar fabricantes de produtos técnicos, empresas industriais e organizações B2B a desenvolver negócio em mercados onde ainda não possuem a presença comercial, o conhecimento local ou os recursos necessários para trabalharem de forma consistente. Espanha, Portugal e França constituem os nossos mercados principais, embora determinados projetos possam levar-nos mais longe, sempre que exista uma razão comercial suficientemente clara para o fazer. Não nos interessa colocar bandeiras num mapa para dizer que estamos presentes em muitos países, interessa-nos perceber se, num determinado mercado, existe realmente um lugar para o produto, a tecnologia ou a solução do nosso cliente, quem poderia precisar dela, por que razão, em que momento e através de que pessoas.

É talvez aqui que começa a diferença entre procurar contactos e desenvolver um mercado, duas coisas que à distância podem parecer semelhantes, mas que o tempo se encarrega rapidamente de separar. Uma base de dados pode oferecer milhares de nomes, cargos, telefones e endereços de correio eletrónico, e ainda assim não dizer praticamente nada sobre quem tem um problema real, quem possui autoridade para o resolver, quem influencia uma decisão, quem está a preparar um investimento, quem trabalha há vinte anos com um concorrente e não pretende mudar, ou quem estaria disposto a escutar se alguém tivesse o cuidado de lhe falar sobre o problema certo. Por isso o trabalho da Myralbe não começa com a chamada telefónica, começa antes, começa quando procuramos compreender o que o nosso cliente realmente fabrica, que necessidade resolve, onde essa solução demonstrou valor, quais são as suas limitações, quem a utiliza, quem a especifica, quem a compra e que circunstâncias teriam de existir para que alguém, noutro país e talvez noutra língua, considerasse razoável dedicar-lhe tempo e dinheiro.

É necessário compreender isto porque o comércio internacional está cheio de um equívoco antigo, o de imaginar que um produto que teve sucesso num país poderá entrar noutro pela simples virtude das suas qualidades, como se a qualidade viajasse sozinha e se apresentasse à porta dos clientes dizendo aqui estou eu, reconheçam-me. Não acontece assim. Um bom produto pode fracassar num bom mercado por ter chegado através da pessoa errada, no momento errado ou com uma mensagem que não dizia nada a quem a recebeu, assim como um produto tecnicamente menos extraordinário pode conquistar uma posição sólida porque alguém compreendeu melhor as relações, os ritmos, as necessidades e as pessoas que compunham aquele mercado. A técnica é indispensável, evidentemente, mas entre possuir uma solução e conseguir que alguém a adote existe uma longa cadeia de decisões humanas, e é precisamente essa cadeia que procuramos compreender.

Estudamos por isso os setores em que trabalhamos, identificamos as empresas relevantes, procuramos compreender a estrutura dessas organizações e distinguimos, tanto quanto possível, aquilo que parece interessante daquilo que pode verdadeiramente transformar-se numa oportunidade. Há utilizadores finais, fabricantes de máquinas, integradores, distribuidores, empresas de engenharia, responsáveis técnicos, compradores, diretores de produção, gestores de projetos e outras figuras que mudam de nome conforme a indústria, mas que têm em comum uma coisa simples, participam de alguma maneira na decisão. Encontrá-las é uma parte do trabalho, compreender a relação entre elas é outra, e muitas vezes é esta segunda parte que decide tudo.

Quando começamos a contactar o mercado procuramos fazê-lo, sempre que possível, na língua de quem está do outro lado. Falamos espanhol em Espanha, português em Portugal, francês em França e inglês quando o contexto internacional o exige, não por uma espécie de cortesia linguística, embora também o seja, mas porque uma relação comercial começa a mudar quando ninguém precisa de traduzir mentalmente aquilo que está a ouvir. As palavras não são apenas palavras quando se vende uma solução técnica, transportam nuances, hesitações, confiança, ironia, prudência, dúvidas que às vezes não chegam a ser formuladas diretamente, e quem trabalha num mercado estrangeiro aprende cedo que compreender uma frase não é necessariamente compreender o que foi dito.

Mas fazer contacto também não basta. Seria confortável medir o trabalho comercial pelo número de mensagens enviadas, chamadas realizadas ou reuniões marcadas, porque os números têm a vantagem de parecerem objetivos e de caberem perfeitamente numa folha de cálculo, mas uma reunião pode ser uma oportunidade ou apenas quarenta e cinco minutos agradáveis entre duas pessoas educadas. O que nos interessa é perceber o que existe por detrás dela. Há uma necessidade concreta, há um projeto, existe orçamento, quem decide, quem influencia, quando poderá acontecer, que fornecedor utiliza hoje a empresa, por que razão estaria disposta a mudar, que informação técnica precisa de receber, que obstáculo existe, que deverá acontecer depois desta conversa. Estas perguntas parecem elementares quando são enumeradas, mas um processo comercial perde-se muitas vezes precisamente porque ninguém continuou a fazê-las.

É por isso que acompanhamos as oportunidades. Acompanhamos porque um mercado não se revela numa única conversa e porque uma venda industrial raramente respeita a impaciência de quem a deseja. Há projetos que se decidem em semanas e outros que amadurecem durante meses ou anos, há investimentos adiados, responsáveis que mudam de empresa, orçamentos que desaparecem e regressam, prioridades que se alteram, máquinas que funcionam suficientemente bem para que ninguém queira substituí-las até ao dia em que deixam de funcionar suficientemente bem. Uma oportunidade pode parecer morta em março e tornar-se urgente em setembro. O problema está em saber lembrarmo-nos dela quando setembro chegar.

Esta continuidade é uma parte central daquilo que fazemos, talvez uma das menos espetaculares e precisamente por isso uma das mais importantes. Depois de uma primeira conversa pode ser necessário envolver um engenheiro do fabricante, preparar informação técnica, organizar uma visita, compreender uma especificação, identificar outro decisor, elaborar uma proposta, responder a uma objeção ou simplesmente regressar seis meses mais tarde, quando o cliente disse que o projeto voltaria a ser discutido. A atividade comercial é feita também desta disciplina silenciosa, de saber que determinada conversa não terminou, apenas ficou suspensa, e de não obrigar o mercado a começar de novo cada vez que voltamos a falar com ele.

Foi também desta necessidade que nasceu o Myralbe MI, o nosso ambiente próprio de inteligência e acompanhamento comercial. Não o entendemos simplesmente como um lugar onde guardar contactos, porque guardar informação não é o mesmo que compreendê-la. Uma empresa deve ter memória. Deve saber com quem falou, o que aprendeu, por que razão determinada conta era importante, que objeção apareceu, que pessoa influenciava a decisão, que projeto estava a ser preparado, que passo ficou acordado e por que razão uma oportunidade não avançou. Com o tempo, aquilo que inicialmente eram apenas empresas separadas começa a formar um desenho mais amplo. O mesmo integrador surge em diferentes projetos, uma empresa de engenharia aparece repetidamente, determinados argumentos funcionam enquanto outros falham, um problema que parecia isolado repete-se em várias organizações e aquilo que era apenas informação começa a transformar-se em conhecimento.

Esta distinção é essencial para nós. Um projeto comercial não deveria terminar deixando apenas uma lista de chamadas e algumas reuniões realizadas. Deveria deixar atrás de si uma compreensão do mercado superior àquela que existia quando começou. Mesmo uma oportunidade perdida pode possuir valor se conseguirmos compreender por que razão foi perdida, que concorrente venceu, que critério decidiu a escolha, que dificuldade não conseguimos ultrapassar. Há derrotas comerciais que ensinam mais do que certas vendas, embora seja evidentemente mais agradável faturar do que aprender desta maneira, e uma empresa que pretenda construir presença internacional precisa de conservar ambas as coisas, os negócios que ganhou e as razões pelas quais perdeu os restantes.

Trabalhamos sobretudo em setores onde a técnica e o comércio não podem ser separados facilmente. Armazenamento de energia e integração na rede, eletrificação e infraestruturas críticas, automação e intralogística, água, reciclagem e processos industriais, embalagem e sistemas de fim de linha, climatização e refrigeração industrial, sistemas técnicos para edifícios e infraestruturas, componentes industriais e soluções para fabricantes de equipamentos fazem parte dos contextos em que podemos desenvolver projetos. São mundos diferentes, evidentemente, e seria absurdo fingir o contrário, mas partilham uma característica importante: a compra raramente nasce do impulso. Existem especificações, necessidades operacionais, requisitos técnicos, investimentos, processos de aprovação e várias pessoas envolvidas, e quanto mais complexa é uma solução mais importante se torna compreender a organização que a poderá comprar.

Há ainda outra coisa que aprendemos trabalhando entre mercados, a de que proximidade geográfica não significa semelhança comercial. Espanha e Portugal partilham uma fronteira e contudo não são o mesmo mercado. França está próxima de ambos e possui os seus próprios códigos, estruturas e formas de fazer negócio. Mesmo dentro de Espanha, uma empresa industrial do País Basco não se move necessariamente como uma empresa equivalente na Comunidade Valenciana, e um setor pode estar organizado de maneira totalmente diferente de outro situado na mesma cidade. Por isso desconfiamos das fórmulas que prometem ser universais. O que funcionou ontem num país pode falhar amanhã no país vizinho, não porque o produto tenha mudado, mas porque mudaram as pessoas, a estrutura de distribuição, os concorrentes, as expectativas ou simplesmente a forma como se constrói confiança.

Traduzir um folheto é relativamente fácil, traduzir relevância não é. É necessário compreender o que importa para aquela empresa e para aquele mercado, quais os problemas que reconhecem como seus, de que maneira tomam decisões, que referências consideram credíveis e que tipo de relação esperam de um fornecedor estrangeiro. É aí que a presença local deixa de ser apenas uma questão de idioma e se transforma numa maneira de trabalhar.

A Myralbe pode entrar num projeto em diferentes momentos. Algumas empresas chegam-nos quando ainda estão a perguntar se determinado mercado merece o investimento, e nesse caso é necessário estudar, testar hipóteses e falar com pessoas suficientes para perceber se existe fundamento para avançar. Outras já decidiram entrar e precisam de transformar essa intenção em atividade comercial organizada. Outras possuem algumas vendas, talvez um distribuidor ou contactos dispersos, mas nunca conseguiram construir uma presença suficientemente consistente. Há também empresas que desejam estabelecer, a prazo, a sua própria equipa local e precisam durante algum tempo de alguém que lhes permita aprender o mercado, desenvolver relações e criar um pipeline que possa mais tarde ser incorporado numa estrutura interna.

O modelo muda segundo o problema, mas há uma ideia que procuramos preservar em todos eles: não queremos ser uma atividade paralela e desligada do cliente. Para desenvolver um mercado é necessário aproximarmo-nos suficientemente do fabricante para compreender aquilo que estamos a representar, conhecer as suas prioridades, falar com as suas equipas técnicas quando necessário e saber onde termina a nossa competência. Não temos qualquer interesse em fingir que sabemos mais sobre uma máquina do que o engenheiro que a concebeu ou mais sobre uma tecnologia do que quem passou anos a desenvolvê-la. A nossa função é diferente. O fabricante conhece profundamente aquilo que fabrica, nós procuramos compreender profundamente o terreno onde aquilo deverá encontrar clientes, e entre estes dois conhecimentos constrói-se uma ponte que só funciona se a informação circular nos dois sentidos.

Essa circulação é importante porque o mercado também ensina o fabricante. Um cliente faz uma pergunta inesperada, outro utiliza a solução de maneira diferente, um integrador identifica uma aplicação que ninguém tinha considerado, uma objeção repete-se até deixar de ser uma objeção e passar a ser um sinal de que algo no posicionamento precisa de ser repensado. O desenvolvimento comercial não deveria servir apenas para levar uma mensagem até ao mercado, deveria também trazer o mercado de regresso à empresa.

A Myralbe foi fundada por Paulo Lopes, que a lidera, e nasce de uma experiência profissional construída ao longo de mais de quinze anos em vendas B2B, desenvolvimento internacional, gestão de parceiros e mercados europeus, uma parte significativa dela desenvolvida a partir dos Países Baixos. Trabalhar durante anos entre empresas, países e culturas diferentes acaba por ensinar uma espécie de humildade comercial que não aparece facilmente nos manuais, a consciência de que aquilo que parece óbvio para quem vende pode não ter importância alguma para quem compra, que a relação entre duas empresas é feita por pessoas concretas e que um mercado não se deixa conquistar por PowerPoint. Pode ser estudado, trabalhado, conhecido e, com tempo suficiente, talvez conquistado, embora a própria palavra conquista deva ser usada com prudência porque nenhum cliente pertence a ninguém e nenhuma posição de mercado é eterna.

Somos uma equipa de quatro pessoas, com percursos em vendas, finanças, tecnologia e humanidades. Esta combinação permite olhar para um projeto de várias perspetivas: a relação comercial, a viabilidade económica, a solução técnica e as pessoas que participam numa decisão.

Consoante as necessidades de cada projeto, podemos também recorrer a uma rede de mais de vinte colaboradores e contactos profissionais. Esta rede abrange mais de oito países europeus, incluindo Espanha, França, Portugal, Países Baixos, Itália, Polónia, Alemanha e Hungria, contando também com contactos na região nórdica.

Talvez seja esta, no fundo, a maneira mais simples de explicar o que fazemos. Existe uma empresa que sabe fabricar alguma coisa e existe algures outra empresa que pode precisar daquilo que ela fabrica. Entre as duas há distância, desconhecimento, concorrência, diferenças de língua, hábitos comerciais, estruturas organizativas, dúvidas, riscos e todas as pequenas dificuldades que fazem com que uma relação que parece evidente depois de construída parecesse improvável antes de existir. A Myralbe trabalha precisamente nesse intervalo.

Procuramos saber onde estão as empresas certas, quem são as pessoas certas e se existe uma razão verdadeira para que ambas conversem. Fazemos o contacto, ouvimos, aprendemos, qualificamos, acompanhamos, organizamos a informação e continuamos enquanto houver um caminho comercial que faça sentido. Quando esse caminho não existe, também é importante reconhecê-lo, porque desenvolver negócio não significa transformar todos os nãos em sins, significa distinguir os nãos que são definitivos daqueles que significam ainda não, e os sins que possuem substância daqueles que são apenas uma forma educada de terminar uma conversa.

No final, talvez seja isto que um fabricante procura quando decide entrar num mercado novo, não alguém que lhe prometa um país inteiro, porque ninguém pode prometer semelhante coisa, mas alguém disposto a entrar nesse país empresa por empresa, pessoa por pessoa, conversa por conversa, acumulando conhecimento onde antes havia desconhecimento, relações onde antes havia distância e oportunidades onde antes havia apenas possibilidades.