Desarrollo comercial internacional

Hay empresas que llegan a un determinado momento de su historia y descubren que aquello que saben hacer ya no cabe enteramente dentro de las fronteras donde aprendieron a hacerlo, no porque su mercado de origen se haya vuelto pequeño, ni porque sea obligatorio crecer, palabra que en estos tiempos se pronuncia como si todo lo que está vivo tuviera que aumentar sin descanso para demostrar que sigue estándolo, sino porque existe en algún lugar una fábrica, una ingeniería, un integrador, un distribuidor, un responsable de producción o sencillamente alguien ante un problema concreto que podría beneficiarse de aquello que esa empresa fabrica. Entre unos y otros, sin embargo, hay una distancia que los mapas miden mal. Madrid puede estar a dos horas de Lisboa, París a poco más de dos horas de Madrid, y aun así dos empresas separadas por un viaje tan breve pueden pasar veinte años sin saber que tendrían razones para hablar entre sí. Es en ese espacio, que no es solamente geográfico, donde existe Myralbe.

Myralbe es una empresa de desarrollo comercial internacional. Dicho así parece sencillo, quizá demasiado sencillo, porque las definiciones tienen ese inconveniente, son capaces de ordenar en una sola frase aquello que en la realidad exige meses o años de trabajo. Ayudamos a fabricantes de productos técnicos, empresas industriales y organizaciones B2B a desarrollar negocio en mercados en los que todavía no disponen de la presencia comercial, del conocimiento local o de los recursos necesarios para trabajar de forma consistente. España, Portugal y Francia constituyen nuestros principales mercados, aunque determinados proyectos pueden llevarnos más lejos siempre que exista una razón comercial suficientemente clara para hacerlo. No nos interesa colocar banderas sobre un mapa para decir que estamos presentes en muchos países, nos interesa comprender si, en un mercado concreto, existe realmente un lugar para el producto, la tecnología o la solución de nuestro cliente, quién podría necesitarla, por qué razón, en qué momento y a través de qué personas.

Es quizá aquí donde empieza la diferencia entre buscar contactos y desarrollar un mercado, dos cosas que desde lejos pueden parecerse bastante pero que el tiempo se encarga pronto de separar. Una base de datos puede ofrecernos miles de nombres, cargos, teléfonos y correos electrónicos y, sin embargo, no decir prácticamente nada acerca de quién tiene un problema real, quién posee autoridad para resolverlo, quién influye en una decisión, quién está preparando una inversión, quién lleva veinte años trabajando con un competidor y no tiene intención alguna de cambiar o quién estaría dispuesto a escuchar si alguien tuviera el cuidado de hablarle del problema adecuado. Por eso el trabajo de Myralbe no empieza con una llamada telefónica, empieza antes, empieza cuando intentamos comprender qué fabrica realmente nuestro cliente, qué necesidad resuelve, dónde ha demostrado valor esa solución, cuáles son sus límites, quién la utiliza, quién la prescribe, quién la compra y qué circunstancias tendrían que darse para que alguien, en otro país y quizá en otra lengua, considerase razonable dedicarle tiempo y dinero.

Conviene entenderlo porque el comercio internacional está lleno de un viejo equívoco, el de imaginar que un producto que ha tenido éxito en un país podrá entrar en otro por la simple virtud de sus cualidades, como si la calidad viajara sola y se presentara ante la puerta del cliente diciendo aquí estoy, reconóceme. No sucede así. Un buen producto puede fracasar en un buen mercado por haber llegado a través de la persona equivocada, en el momento equivocado o con un mensaje que no decía nada a quien lo recibía, de la misma forma que un producto técnicamente menos extraordinario puede conquistar una posición sólida porque alguien entendió mejor las relaciones, los ritmos, las necesidades y las personas que componían aquel mercado. La técnica es imprescindible, por supuesto, pero entre disponer de una solución y conseguir que alguien la adopte existe una larga cadena de decisiones humanas, y es precisamente esa cadena la que intentamos comprender.

Estudiamos por ello los sectores en los que trabajamos, identificamos las empresas relevantes, tratamos de entender la estructura de esas organizaciones y distinguimos, en la medida de lo posible, lo que parece interesante de aquello que puede convertirse realmente en una oportunidad. Hay usuarios finales, fabricantes de maquinaria, integradores, distribuidores, ingenierías, responsables técnicos, compradores, directores de producción, gestores de proyectos y otras figuras cuyo nombre cambia según la industria pero que tienen una cosa en común, participan de alguna manera en la decisión. Encontrarlas es una parte del trabajo, comprender la relación entre ellas es otra, y con frecuencia es esta segunda parte la que termina decidiéndolo todo.

Cuando empezamos a contactar con el mercado procuramos hacerlo, siempre que sea posible, en la lengua de quien se encuentra al otro lado. Hablamos español en España, portugués en Portugal, francés en Francia e inglés cuando el contexto internacional así lo requiere, no por una mera cortesía lingüística, aunque también lo sea, sino porque una relación comercial empieza a cambiar cuando nadie necesita traducir mentalmente lo que está escuchando. Las palabras no son solamente palabras cuando se vende una solución técnica, transportan matices, vacilaciones, confianza, ironía, prudencia, dudas que en ocasiones ni siquiera llegan a formularse directamente, y quien trabaja en un mercado extranjero aprende pronto que comprender una frase no significa necesariamente comprender lo que se ha dicho.

Pero contactar tampoco basta. Resultaría cómodo medir el trabajo comercial por el número de mensajes enviados, llamadas realizadas o reuniones conseguidas, porque los números poseen la ventaja de parecer objetivos y de caber perfectamente en una hoja de cálculo, pero una reunión puede ser una oportunidad o limitarse a ser cuarenta y cinco minutos agradables entre dos personas educadas. Lo que nos interesa es comprender qué hay detrás. Existe una necesidad concreta, hay un proyecto, existe presupuesto, quién decide, quién influye, cuándo podría ocurrir, con qué proveedor trabaja hoy la empresa, por qué estaría dispuesta a cambiar, qué información técnica necesita recibir, qué obstáculo existe, qué debería suceder una vez terminada esta conversación. Son preguntas que parecen elementales cuando se enumeran, pero un proceso comercial se pierde a menudo precisamente porque nadie continuó haciéndolas.

Por eso hacemos seguimiento de las oportunidades. Lo hacemos porque un mercado no se revela en una única conversación y porque una venta industrial rara vez respeta la impaciencia de quien la desea. Hay proyectos que se deciden en semanas y otros que maduran durante meses o años, inversiones que se aplazan, responsables que cambian de empresa, presupuestos que desaparecen y regresan, prioridades que se modifican, máquinas que funcionan suficientemente bien para que nadie quiera sustituirlas hasta el día en que dejan de funcionar suficientemente bien. Una oportunidad puede parecer muerta en marzo y convertirse en urgente en septiembre. El problema consiste en saber recordarla cuando llegue septiembre.

Esa continuidad constituye una parte central de nuestro trabajo, quizá una de las menos espectaculares y precisamente por ello una de las más importantes. Después de una primera conversación puede ser necesario involucrar a un ingeniero del fabricante, preparar información técnica, organizar una visita, comprender una especificación, identificar a otro decisor, elaborar una propuesta, responder a una objeción o sencillamente volver seis meses más tarde, cuando el cliente dijo que el proyecto volvería a discutirse. La actividad comercial también está hecha de esa disciplina silenciosa, de saber que una determinada conversación no terminó, simplemente quedó suspendida, y de no obligar al mercado a empezar desde cero cada vez que volvemos a hablar con él.

De esa misma necesidad nació Myralbe MI, nuestro propio entorno de inteligencia y seguimiento comercial. No lo entendemos simplemente como un lugar donde guardar contactos, porque guardar información no es lo mismo que comprenderla. Una empresa debe tener memoria. Debe saber con quién habló, qué aprendió, por qué una determinada cuenta era importante, qué objeción apareció, qué persona influía en la decisión, qué proyecto se estaba preparando, qué siguiente paso quedó acordado y por qué razón una oportunidad no avanzó. Con el tiempo, aquello que al principio eran solamente empresas separadas empieza a formar un dibujo más amplio. El mismo integrador aparece en proyectos distintos, una ingeniería vuelve a surgir, determinados argumentos funcionan mientras otros fracasan, un problema que parecía aislado se repite en varias organizaciones y aquello que era solamente información empieza a transformarse en conocimiento.

Esta distinción es esencial para nosotros. Un proyecto comercial no debería terminar dejando únicamente una lista de llamadas y algunas reuniones realizadas. Debería dejar tras de sí una comprensión del mercado superior a la que existía cuando comenzó. Incluso una oportunidad perdida puede tener valor si conseguimos entender por qué se perdió, qué competidor ganó, qué criterio decidió la elección, qué dificultad no fuimos capaces de superar. Hay derrotas comerciales que enseñan más que determinadas ventas, aunque evidentemente resulte más agradable facturar que aprender de esta manera, y una empresa que quiera construir una presencia internacional necesita conservar ambas cosas, los negocios que ganó y las razones por las que perdió los demás.

Trabajamos principalmente en sectores en los que la técnica y el comercio no pueden separarse con facilidad. El almacenamiento de energía y la integración en red, la electrificación y las infraestructuras críticas, la automatización y la intralogística, el agua, el reciclaje y los procesos industriales, el embalaje y los sistemas de final de línea, la climatización y la refrigeración industrial, los sistemas técnicos para edificios e infraestructuras, los componentes industriales y las soluciones destinadas a fabricantes de equipos forman parte de los contextos en los que podemos desarrollar proyectos. Son mundos distintos, naturalmente, y resultaría absurdo pretender lo contrario, pero comparten una característica importante, la compra rara vez nace del impulso. Existen especificaciones, necesidades operativas, requisitos técnicos, inversiones, procesos de aprobación y varias personas implicadas, y cuanto más compleja es una solución más importante resulta comprender la organización que puede llegar a comprarla.

Hay además otra cosa que aprendemos trabajando entre mercados, la proximidad geográfica no implica semejanza comercial. España y Portugal comparten frontera y, sin embargo, no son el mismo mercado. Francia está próxima a ambos y posee sus propios códigos, estructuras y formas de hacer negocios. Incluso dentro de España, una empresa industrial del País Vasco no se mueve necesariamente como una empresa equivalente de la Comunidad Valenciana, y un sector puede organizarse de una manera completamente distinta a otro situado en la misma ciudad. Por eso desconfiamos de las fórmulas que prometen ser universales. Lo que funcionó ayer en un país puede fracasar mañana en el país vecino, no porque haya cambiado el producto, sino porque han cambiado las personas, la estructura de distribución, los competidores, las expectativas o sencillamente la manera en la que se construye la confianza.

Traducir un folleto es relativamente fácil, traducir la relevancia no lo es. Hay que comprender qué importa a esa empresa y a ese mercado, qué problemas reconocen como propios, cómo toman las decisiones, qué referencias consideran creíbles y qué tipo de relación esperan de un proveedor extranjero. Es ahí donde la presencia local deja de ser una simple cuestión de idioma y se convierte en una manera de trabajar.

Myralbe puede incorporarse a un proyecto en momentos distintos. Algunas empresas llegan a nosotros cuando todavía se preguntan si un determinado mercado merece la inversión, y en ese caso hay que estudiar, probar hipótesis y hablar con suficientes personas para entender si existe un fundamento real para avanzar. Otras ya han decidido entrar pero necesitan transformar esa intención en una actividad comercial organizada. Otras cuentan con algunas ventas, quizá un distribuidor o contactos dispersos, pero nunca han conseguido construir una presencia suficientemente consistente. También existen empresas que desean crear, a largo plazo, su propio equipo local y que durante un tiempo necesitan a alguien que les permita aprender el mercado, desarrollar relaciones y crear un pipeline que posteriormente pueda incorporarse a una estructura comercial interna.

El modelo cambia según el problema, pero hay una idea que procuramos preservar en todos ellos, no queremos ser una actividad paralela y desconectada del cliente. Para desarrollar un mercado es necesario acercarnos suficientemente al fabricante como para comprender aquello que representamos, conocer sus prioridades, hablar con sus equipos técnicos cuando sea necesario y saber dónde termina nuestra propia competencia. No tenemos ningún interés en fingir que sabemos más sobre una máquina que el ingeniero que la diseñó o más sobre una tecnología que quienes han dedicado años a desarrollarla. Nuestra función es distinta. El fabricante conoce profundamente aquello que fabrica, nosotros intentamos comprender profundamente el terreno en el que aquello deberá encontrar clientes, y entre ambos conocimientos se construye un puente que solo funciona si la información circula en las dos direcciones.

Esa circulación es importante porque el mercado también enseña al fabricante. Un cliente plantea una pregunta inesperada, otro utiliza la solución de una manera diferente, un integrador identifica una aplicación que nadie había considerado, una objeción se repite hasta dejar de ser una objeción aislada y convertirse en una señal de que algo en el posicionamiento debe replantearse. El desarrollo comercial no debería servir únicamente para llevar un mensaje hasta el mercado, debería también traer el mercado de vuelta a la empresa.

Myralbe fue fundada por Paulo Lopes, quien la lidera, y nace de una experiencia profesional construida a lo largo de más de quince años en ventas B2B, desarrollo internacional, gestión de partners y mercados europeos, una parte importante de ella desarrollada desde los Países Bajos. Trabajar durante años entre empresas, países y culturas distintas termina enseñando una forma de humildad comercial difícil de encontrar en los manuales, la conciencia de que aquello que parece evidente para quien vende puede no tener importancia alguna para quien compra, de que la relación entre dos empresas está hecha siempre de personas concretas y de que un mercado no se conquista con un PowerPoint. Puede estudiarse, trabajarse, conocerse y, con el tiempo suficiente, quizá conquistarse, aunque incluso la palabra conquista convenga utilizarla con prudencia, porque ningún cliente pertenece a nadie y ninguna posición de mercado es eterna.

Somos un equipo de cuatro personas, con trayectorias en ventas, finanzas, tecnología y humanidades. Esa combinación permite mirar un proyecto desde distintas perspectivas: la relación comercial, la viabilidad económica, la solución técnica y las personas que intervienen en una decisión.

Según las necesidades de cada proyecto, también podemos recurrir a una red de más de veinte colaboradores y contactos profesionales. Esta red abarca más de ocho países europeos, incluidos España, Francia, Portugal, Países Bajos, Italia, Polonia, Alemania y Hungría, y cuenta también con contactos en la región nórdica.

Tal vez sea esta, en el fondo, la forma más sencilla de explicar lo que hacemos. Existe una empresa que sabe fabricar algo y existe en algún lugar otra empresa que podría necesitar aquello que fabrica. Entre ambas están la distancia, el desconocimiento, la competencia, las diferencias de idioma, los hábitos comerciales, las estructuras organizativas, las dudas, los riesgos y todas esas pequeñas dificultades que hacen que una relación que parece evidente después de haberse construido pareciera improbable antes de existir. Myralbe trabaja precisamente en ese intervalo.

Intentamos saber dónde están las empresas adecuadas, quiénes son las personas adecuadas y si existe una razón verdadera para que ambas hablen. Hacemos el contacto, escuchamos, aprendemos, cualificamos, acompañamos, organizamos la información y continuamos mientras exista un camino comercial que tenga sentido. Cuando ese camino no existe también es importante reconocerlo, porque desarrollar negocio no significa convertir todos los noes en síes, significa distinguir los noes definitivos de aquellos que significan todavía no, y los síes que poseen sustancia de aquellos que son simplemente una forma educada de terminar una conversación.

Al final, quizá sea esto lo que busca un fabricante cuando decide entrar en un mercado nuevo, no alguien que le prometa un país entero, porque nadie puede prometer razonablemente una cosa semejante, sino alguien dispuesto a entrar en ese país empresa a empresa, persona a persona, conversación a conversación, acumulando conocimiento donde antes existía desconocimiento, relaciones donde antes había distancia y oportunidades donde antes había solamente posibilidades.