Développement commercial international

Il arrive qu’une entreprise parvienne à un moment de son histoire où elle découvre que ce qu’elle sait faire ne tient plus tout à fait à l’intérieur des frontières où elle a appris à le faire, non pas parce que son marché d’origine serait devenu trop étroit, ni parce qu’il faudrait nécessairement croître, ce mot que notre époque prononce comme si tout ce qui vit devait augmenter sans cesse pour prouver qu’il est encore vivant, mais parce qu’il existe quelque part une usine, un bureau d’ingénierie, un intégrateur, un distributeur, un responsable de production ou simplement quelqu’un confronté à un problème concret qui pourrait bénéficier de ce que cette entreprise fabrique. Entre les uns et les autres, pourtant, s’étend une distance que les cartes mesurent mal. Madrid peut se trouver à deux heures de Lisbonne, Paris à un peu plus de deux heures de Madrid, et malgré cela deux entreprises séparées par un trajet aussi court peuvent passer vingt ans sans savoir qu’elles auraient de bonnes raisons de se parler. C’est dans cet espace, qui n’est pas seulement géographique, que Myralbe existe.

Myralbe est une entreprise de développement commercial international. Dit ainsi, cela semble simple, peut-être trop simple, car les définitions ont cet inconvénient particulier de parvenir à ranger en une phrase ce qui, dans la réalité, demande des mois ou parfois des années de travail. Nous aidons des fabricants de produits techniques, des entreprises industrielles et des organisations B2B à développer leur activité sur des marchés où ils ne disposent pas encore de la présence commerciale, de la connaissance locale ou des ressources nécessaires pour travailler avec constance. L’Espagne, le Portugal et la France constituent nos principaux marchés, même si certains projets peuvent nous conduire plus loin, lorsqu’il existe une raison commerciale suffisamment claire pour le justifier. Il ne nous intéresse pas de planter des drapeaux sur une carte afin de prétendre être présents dans une multitude de pays. Ce qui nous intéresse est de comprendre si, sur un marché donné, il existe réellement une place pour le produit, la technologie ou la solution de notre client, qui pourrait en avoir besoin, pour quelle raison, à quel moment et par l’intermédiaire de quelles personnes.

C’est peut-être ici que commence la différence entre rechercher des contacts et développer un marché, deux choses qui, vues de loin, peuvent sembler semblables mais que le temps se charge rapidement de distinguer. Une base de données peut offrir des milliers de noms, de fonctions, de numéros de téléphone et d’adresses électroniques, sans pour autant nous apprendre grand-chose sur celui qui rencontre un problème réel, celui qui détient l’autorité nécessaire pour le résoudre, celui qui influence la décision, celui qui prépare un investissement, celui qui travaille depuis vingt ans avec un concurrent et ne souhaite absolument pas changer, ou encore celui qui serait prêt à écouter si quelqu’un prenait soin de lui parler du bon problème. C’est pourquoi le travail de Myralbe ne commence pas par un appel téléphonique. Il commence avant. Il commence lorsque nous cherchons à comprendre ce que notre client fabrique réellement, quel besoin il résout, où cette solution a déjà démontré sa valeur, quelles sont ses limites, qui l’utilise, qui la prescrit, qui l’achète et quelles circonstances devraient être réunies pour que quelqu’un, dans un autre pays et peut-être dans une autre langue, juge raisonnable d’y consacrer du temps et de l’argent.

Il est nécessaire de le comprendre parce que le commerce international repose encore souvent sur une ancienne illusion, celle qui consiste à croire qu’un produit qui a réussi dans un pays pourra entrer dans un autre par la seule vertu de ses qualités, comme si la qualité voyageait seule et frappait à la porte des clients en disant me voici, reconnaissez-moi. Cela ne se passe pas ainsi. Un bon produit peut échouer sur un bon marché parce qu’il y est arrivé par la mauvaise personne, au mauvais moment ou avec un discours qui ne disait rien à celui qui le recevait, tout comme un produit techniquement moins remarquable peut conquérir une position solide parce que quelqu’un a mieux compris les relations, les rythmes, les besoins et les personnes qui composaient ce marché. La technique est indispensable, bien entendu, mais entre le fait de disposer d’une solution et celui de parvenir à la faire adopter existe une longue chaîne de décisions humaines, et c’est précisément cette chaîne que nous cherchons à comprendre.

Nous étudions donc les secteurs dans lesquels nous travaillons, nous identifions les entreprises pertinentes, nous cherchons à comprendre la structure de ces organisations et nous distinguons, autant que possible, ce qui paraît intéressant de ce qui peut réellement devenir une opportunité. Il y a les utilisateurs finaux, les constructeurs de machines, les intégrateurs, les distributeurs, les sociétés d’ingénierie, les responsables techniques, les acheteurs, les directeurs de production, les chefs de projet et bien d’autres fonctions dont le nom change selon les industries mais qui ont toutes une chose en commun, elles participent d’une manière ou d’une autre à la décision. Les trouver constitue une partie du travail, comprendre la relation qui les unit en est une autre, et c’est souvent cette seconde partie qui décide de tout.

Lorsque nous commençons à prendre contact avec le marché, nous cherchons à le faire, chaque fois que cela est possible, dans la langue de celui qui se trouve de l’autre côté. Nous parlons espagnol en Espagne, portugais au Portugal, français en France et anglais lorsque le contexte international l’exige, non par une simple courtoisie linguistique, bien qu’il s’agisse aussi de cela, mais parce qu’une relation commerciale commence à changer lorsque personne n’a besoin de traduire mentalement ce qu’il entend. Dans la vente d’une solution technique, les mots ne sont pas seulement des mots. Ils transportent des nuances, des hésitations, de la confiance, de l’ironie, de la prudence, des doutes qui parfois ne sont jamais formulés directement, et celui qui travaille sur un marché étranger apprend tôt que comprendre une phrase ne signifie pas nécessairement comprendre ce qui a été dit.

Mais établir un contact ne suffit pas davantage. Il serait confortable de mesurer le travail commercial au nombre de messages envoyés, d’appels réalisés ou de rendez-vous obtenus, car les chiffres ont l’avantage de sembler objectifs et de tenir parfaitement dans une feuille de calcul, mais une réunion peut être une opportunité comme elle peut n’être que quarante-cinq minutes agréables entre deux personnes bien élevées. Ce qui nous intéresse est de comprendre ce qui se trouve derrière elle. Existe-t-il un besoin concret, un projet, un budget, qui décide, qui influence, quand cela pourrait-il se produire, quel fournisseur l’entreprise utilise-t-elle aujourd’hui, pour quelle raison serait-elle disposée à changer, de quelles informations techniques a-t-elle besoin, quel obstacle demeure, que doit-il se passer après cette conversation. Ces questions semblent élémentaires lorsqu’on les énumère, mais un processus commercial se perd souvent précisément parce que personne n’a continué à les poser.

C’est pour cette raison que nous suivons les opportunités. Nous les suivons parce qu’un marché ne se dévoile pas dans une seule conversation et parce qu’une vente industrielle respecte rarement l’impatience de celui qui la souhaite. Certains projets se décident en quelques semaines, d’autres mûrissent pendant des mois ou des années. Il existe des investissements reportés, des responsables qui changent d’entreprise, des budgets qui disparaissent puis reviennent, des priorités qui se déplacent, des machines qui fonctionnent suffisamment bien pour que personne n’envisage de les remplacer jusqu’au jour où elles ne fonctionnent plus suffisamment bien. Une opportunité peut sembler morte en mars et devenir urgente en septembre. Toute la difficulté consiste à savoir s’en souvenir lorsque septembre arrive.

Cette continuité constitue une partie centrale de notre travail, peut-être l’une des moins spectaculaires et, précisément pour cette raison, l’une des plus importantes. Après une première conversation, il peut être nécessaire d’impliquer un ingénieur du fabricant, de préparer une documentation technique, d’organiser une visite, de comprendre une spécification, d’identifier un autre décideur, d’élaborer une proposition, de répondre à une objection ou simplement de revenir six mois plus tard, lorsque le client avait indiqué que le projet serait à nouveau discuté. L’activité commerciale est aussi faite de cette discipline silencieuse, celle qui consiste à savoir qu’une conversation n’est pas terminée, qu’elle est seulement suspendue, et à ne pas obliger le marché à recommencer depuis le début chaque fois que nous revenons vers lui.

C’est également de cette nécessité qu’est né Myralbe MI, notre environnement propre d’intelligence et de suivi commercial. Nous ne le considérons pas simplement comme un endroit où conserver des contacts, car conserver de l’information n’est pas la même chose que la comprendre. Une entreprise doit avoir une mémoire. Elle doit savoir avec qui elle a parlé, ce qu’elle a appris, pourquoi un compte était important, quelle objection a surgi, quelle personne influençait la décision, quel projet était en préparation, quelle prochaine étape avait été convenue et pour quelle raison une opportunité n’a pas avancé. Avec le temps, ce qui n’était au départ qu’une série d’entreprises isolées commence à former un dessin plus vaste. Le même intégrateur apparaît dans plusieurs projets, une société d’ingénierie revient régulièrement, certains arguments fonctionnent tandis que d’autres échouent, un problème qui semblait isolé se répète dans plusieurs organisations et ce qui n’était que de l’information commence alors à devenir de la connaissance.

Cette distinction est essentielle pour nous. Un projet commercial ne devrait pas se terminer en laissant derrière lui seulement une liste d’appels et quelques réunions réalisées. Il devrait laisser une compréhension du marché supérieure à celle qui existait au départ. Même une opportunité perdue peut avoir de la valeur si nous parvenons à comprendre pourquoi elle a été perdue, quel concurrent l’a remportée, quel critère a décidé du choix, quelle difficulté nous n’avons pas réussi à surmonter. Certaines défaites commerciales enseignent davantage que certaines ventes, même s’il est évidemment plus agréable de facturer que d’apprendre de cette manière, et une entreprise qui souhaite construire une présence internationale doit conserver les deux choses, les affaires qu’elle a remportées et les raisons pour lesquelles elle a perdu les autres.

Nous travaillons principalement dans des secteurs où la technique et le commerce ne peuvent être facilement séparés. Le stockage d’énergie et l’intégration au réseau, l’électrification et les infrastructures critiques, l’automatisation et l’intralogistique, l’eau, le recyclage et les procédés industriels, l’emballage et les systèmes de fin de ligne, le génie climatique et la réfrigération industrielle, les systèmes techniques pour les bâtiments et les infrastructures, les composants industriels et les solutions destinées aux constructeurs d’équipements font partie des contextes dans lesquels nous pouvons développer des projets. Ce sont des univers différents, évidemment, et il serait absurde de prétendre le contraire, mais ils partagent une caractéristique importante, l’achat y naît rarement d’une impulsion. Il existe des spécifications, des besoins opérationnels, des exigences techniques, des investissements, des processus d’approbation et plusieurs personnes impliquées, et plus une solution est complexe, plus il devient important de comprendre l’organisation susceptible de l’acheter.

Il y a encore une autre chose que nous avons apprise en travaillant entre différents marchés, la proximité géographique n’implique pas la similitude commerciale. L’Espagne et le Portugal partagent une frontière et pourtant ne constituent pas le même marché. La France est proche des deux et possède ses propres codes, structures et manières de faire des affaires. Même à l’intérieur de l’Espagne, une entreprise industrielle du Pays basque ne fonctionne pas nécessairement comme une entreprise équivalente de la Communauté valencienne, et un secteur peut être organisé de manière totalement différente d’un autre situé dans la même ville. Nous nous méfions donc des formules qui prétendent être universelles. Ce qui a fonctionné hier dans un pays peut échouer demain dans le pays voisin, non parce que le produit a changé, mais parce que les personnes, la structure de distribution, les concurrents, les attentes ou simplement la manière dont la confiance se construit ont changé.

Traduire une brochure est relativement facile, traduire la pertinence ne l’est pas. Il faut comprendre ce qui compte pour cette entreprise et pour ce marché, quels problèmes ils reconnaissent comme étant les leurs, comment les décisions sont prises, quelles références sont considérées comme crédibles et quel type de relation ils attendent d’un fournisseur étranger. C’est là que la présence locale cesse d’être une simple question de langue et devient une manière de travailler.

Myralbe peut intervenir à différents moments d’un projet. Certaines entreprises viennent nous voir alors qu’elles se demandent encore si un marché mérite l’investissement, et il faut alors étudier, tester des hypothèses et parler avec suffisamment de personnes pour comprendre s’il existe de véritables raisons d’avancer. D’autres ont déjà décidé d’entrer sur le marché et doivent transformer cette intention en activité commerciale organisée. D’autres encore ont quelques ventes, peut-être un distributeur ou des contacts dispersés, mais n’ont jamais réussi à construire une présence suffisamment cohérente. Il existe enfin des entreprises qui souhaitent, à terme, constituer leur propre équipe locale et qui ont besoin, pendant un certain temps, de quelqu’un capable de leur permettre d’apprendre le marché, de développer des relations et de construire un pipeline qui pourra ensuite être intégré à leur propre organisation.

Le modèle change selon le problème, mais une idée demeure dans tous les cas, nous ne voulons pas être une activité parallèle, séparée du client. Développer un marché suppose de nous rapprocher suffisamment du fabricant pour comprendre ce que nous représentons, connaître ses priorités, parler avec ses équipes techniques lorsque cela est nécessaire et savoir où s’arrête notre propre compétence. Nous n’avons aucun intérêt à prétendre en savoir davantage sur une machine que l’ingénieur qui l’a conçue, ni davantage sur une technologie que ceux qui ont passé des années à la développer. Notre fonction est différente. Le fabricant connaît profondément ce qu’il fabrique, nous cherchons à comprendre profondément le terrain où cette offre devra rencontrer ses clients, et entre ces deux connaissances se construit un pont qui ne fonctionne que si l’information circule dans les deux sens.

Cette circulation est importante parce que le marché enseigne lui aussi au fabricant. Un client pose une question inattendue, un autre utilise la solution d’une manière différente, un intégrateur découvre une application que personne n’avait envisagée, une objection revient si souvent qu’elle cesse d’être une objection pour devenir le signe que quelque chose dans le positionnement doit être repensé. Le développement commercial ne devrait pas seulement servir à transmettre un message au marché. Il devrait aussi ramener le marché vers l’entreprise.

Fondée et dirigée par Paulo Lopes, Myralbe s’appuie sur plus de quinze années d’expérience dans la vente B2B, le développement international, la gestion de partenaires et les marchés européens, dont une part importante a été construite depuis les Pays-Bas. Travailler pendant des années entre différentes entreprises, différents pays et différentes cultures finit par enseigner une forme d’humilité commerciale que l’on trouve difficilement dans les manuels, la conscience que ce qui paraît évident à celui qui vend peut n’avoir aucune importance pour celui qui achète, que la relation entre deux entreprises est toujours faite de personnes concrètes et qu’un marché ne se conquiert pas avec un PowerPoint. Il peut être étudié, travaillé, connu et, avec suffisamment de temps, peut-être conquis, même si le mot conquête mérite lui-même d’être employé avec prudence, car aucun client n’appartient à personne et aucune position de marché n’est éternelle.

Nous formons une équipe de quatre personnes, issues de la vente, de la finance, de la technologie et des sciences humaines. Cette combinaison permet d’aborder un projet sous plusieurs angles : la relation commerciale, la viabilité économique, la solution technique et les personnes qui interviennent dans une décision.

Selon les besoins de chaque projet, nous pouvons également nous appuyer sur un réseau de plus de vingt collaborateurs et contacts professionnels. Ce réseau s’étend à plus de huit pays européens, dont l’Espagne, la France, le Portugal, les Pays-Bas, l’Italie, la Pologne, l’Allemagne et la Hongrie, avec également des contacts dans la région nordique.

Peut-être est-ce finalement la manière la plus simple d’expliquer ce que nous faisons. Il existe une entreprise qui sait fabriquer quelque chose et, quelque part, une autre entreprise qui pourrait avoir besoin de ce qu’elle fabrique. Entre les deux se trouvent la distance, l’ignorance réciproque, la concurrence, les différences de langue, les habitudes commerciales, les structures organisationnelles, les doutes, les risques et toutes ces petites difficultés qui font qu’une relation, une fois construite, paraît évidente alors qu’elle semblait improbable avant d’exister. Myralbe travaille précisément dans cet intervalle.

Nous cherchons à savoir où se trouvent les bonnes entreprises, qui sont les bonnes personnes et s’il existe une raison véritable pour que les deux se parlent. Nous établissons le contact, nous écoutons, nous apprenons, nous qualifions, nous accompagnons, nous organisons l’information et nous continuons tant qu’il existe un chemin commercial qui ait du sens. Lorsqu’il n’existe pas, il est tout aussi important de le reconnaître, car développer une activité ne signifie pas transformer tous les non en oui, mais distinguer les non définitifs de ceux qui signifient pas encore, et les oui qui ont une substance réelle de ceux qui ne sont qu’une manière polie de terminer une conversation.

Au fond, c’est peut-être cela qu’un fabricant recherche lorsqu’il décide d’entrer sur un nouveau marché, non pas quelqu’un qui lui promette un pays tout entier, car personne ne peut raisonnablement promettre une chose pareille, mais quelqu’un qui soit disposé à entrer dans ce pays entreprise après entreprise, personne après personne, conversation après conversation, en accumulant de la connaissance là où il n’y avait auparavant que de l’inconnu, des relations là où il n’y avait que de la distance, et des opportunités là où il n’y avait encore que des possibilités.